В ГК «Медси» определились со сроками интеграции медицинских активов, выкупленных у структур правительства Москвы. В 2016 году собственники и менеджеры компании намерены осуществить то, что не удаалось сделать за последние четыре года работы в партнерстве с администрацией города, – интегрировать бывшие госклиники в структуру коммерческой сети, загрузить эти мощности платежеспособными пациентами, повысить операционную эффективность и привлекательность «Медси» для инвесторов. Реализацию сложносочиненного плана главный акционер компании, основатель АФК «Система» Владимир Евтушенков доверил Игорю Крылову, назначив его в октябре 2015 года на должность первого вице‑президента – операционного директора ГК «Медси». За три месяца работы в новом качестве Крылов, демонстрировавший прежде несомненные управленческие успехи в фарминдустрии, похоже, успел адаптироваться к медицинской среде, влиться в коллектив и развернуть активность – обновил менеджерскую команду, запустил синхронизацию информационных систем и бизнес‑процессов в подразделениях группы, ввел институт главных специалистов по всем медицинским профилям.
После объявленного весной 2012 года слияния ГК «Медси» и ГУП «Медицинский центр Управления делами мэра и правительства Москвы» (ГУП «ММЦ») управленческий состав группы поменялся не раз, но каждый из вновь призываемых Евтушенковым топ-менеджеров проекта подряжался на промежуточные, этапные задачи. Тогда за долю в 25,02% ГУП «ММЦ» передал «Медси» три больницы, четыре поликлиники и три санатория совокупной оценочной стоимостью более 6 млрд рублей. За интеграционные процессы отвечала назначенная президентом «Медси» бывший гендиректор ГУП «ММЦ» Татьяна Сергеева, которую после окончания формального слияния от руководства группой отстранили.
Реализовывать следующий этап развития проекта – продажу чуть менее 25% «Медси» Российскому фонду прямых инвестиций и британскому инвестфонду Apax Partners – пришел Хавар Манн, до этого девять лет проработавший в Лондоне соруководителем направления «здравоохранение» в том же Apax. Но британцы, сочтя неудовлетворительными показатели рентабельности «Медси», от вхождения в капитал группы отказались, а Манна на президентском посту сменил Алексей Чупин, управлявший подконтрольной той же АФК «Система» компанией «Биннофарм». Тогда в интервью Vademecum он осторожно высказывался в том смысле, что в «Медси» до его прихода не было лидера, а саму сеть сравнивал с мельницей, «которая работает, но ни убытков не приносит, ни муки»: «При том потенциале, которым владеет компания, она должна давать в тысячу раз больше».
По итогам 2014 года выручка медицинской сети достигла 9,766 млрд рублей – на 4,3% больше аналогичного показателя 2013 года, притом что чистая прибыль год от года снижалась на 41,6% – до 788 млн рублей. Сокращение доходов в группе объясняли строительством клинико-диагностического центра на Красной Пресне в Москве и модернизацией других подразделений. С такими результатами Алексей Чупин оставил «Медси» и вернулся в «Биннофарм». Во главе группы была поставлена бывший вице-президент по корпоративным коммуникациям и взаимодействию с органами власти «Башнефти» Елена Брусилова, а операционным директором назначен Алексей Курач.
Новым топ-менеджерам пришлось сразу столкнуться с новым жестким обстоятельством – с начала 2015 года правительство Москвы обнулило обслуживание столичных чиновников в ведомственных медучреждениях, заменив его выплатой денежных компенсаций. Загрузка клиник, перешедших к «Медси» от ГУП «ММЦ», заметно сократилась, совокупная выручка группы стала проседать. Введенный управленцами режим оптимизации расходов тенденцию не остановил, финансо-вые показатели ухудшались квартал за кварталом. Согласно отчетам АФК «Система», в III квартале 2015 года выручка «Медси» сократилась на 16,7% и составила 1,959 млрд рублей, чистая прибыль упала почти в пять раз по сравнению с аналогичным периодом 2014-го – до 116 млн рублей.
Несмотря на неутешительные экономические результаты, Владимир Евтушенков веру в перспективность своего медицинского актива не утратил. В октябре – декабре 2015-го АФК «Система» объявила о выкупе акционерного пакета ГУП «ММЦ» в ЗАО «Медси» и доли (25% + три акции) ГУП «Московское имущество» в детском подразделении группы – ОАО «Медси II». Это приобретение обошлось «Системе» в 6,1 млрд рублей. А в руководящем составе «Медси» опять появилось новое действующее лицо. Первым вице-президентом и операционным директором группы стал Игорь Крылов, ранее не имевший опыта управления медицинским бизнесом. С 2003 года на протяжении 11 лет он возглавлял ОАО «Фармстандарт» (именно Крылов выводил одного из лидеров отрасли на IPO), затем очень недолго служил в AstraZeneca директором по работе с государственными органами и стратегическому развитию по региону «Россия и Евразия». О своей новой роли в ГК «Медси» Игорь Крылов рассказал в интервью Vademecum.
«Для Евтушенкова «Медси» – важный социальный проект»
– В AstraZeneca вы пришли в июле прошлого года, строили планы по развитию компании, а уже в начале октября стало известно о вашем назначении в «Медси». Почему так скоро решили покинуть иностранную фармкомпанию и согласились уйти в малознакомый вам медицинский бизнес?
– Решение уйти в «Медси» было для меня очень простым. Медицина мне близка: я более 14 лет занимался медициной в военном флоте, если считать годы учебы в Военно-медицинской академии. И мои родители всегда хотели, чтобы я занимался практической медициной. Так и случилось, но только на уровне организации и руководства лечебными процессами. Кроме того, «Медси» – это не бутиковый нишевый проект, а масс-маркет. К нашим клиникам только по ДМС прикреплены более 900 тысяч человек, ежедневно мы фиксируем 6 тысяч обращений. Для меня эта массовость очень важна. Мне нравится работать с широкой пациентской аудиторией.
– До вас в «Медси» топ-менеджеры менялись неоднократно, что наверняка сказалось на бизнес-процессах, да и отчетность компании свидетельствует о внутренних проблемах. Какие пробелы или даже управленческие ошибки вы обнаружили?
– История «Медси», как и многих других компаний, – это история слияний и поглощений. И скорость этих слияний и поглощений такова, что сформировать активы в единое целое с одной идеологией, стандартами и центром управления бизнес-процессами одномоментно крайне сложно. Тем более что в «Медси» вливались очень крупные по сравнению с нею структуры. Так что ситуация, в которой сейчас находится «Медси», не результат каких-то управленческих ошибок, а этап эволюции компании.
К настоящему времени процесс интеграции приобретенных активов в основном завершен. Теперь мы начинаем углублять и расширять этот процесс, в том числе планируем провести консолидацию действий подразделений блока по операционной деятельности, оптимизацию матрицы ценообразования и продуктовой линейки, совершенствования уровня клиентского сервиса и дальнейшего развития сотрудничества со страховыми компаниями, развитие IT-системы.
– И к чему в результате вы хотите прийти?
– Мощный интеграционный процесс должен привести к достижению операционной эффективности компании – увеличению EBITDA и дивидендного потока. Это краткосрочная задача – на ближайший год. Чтобы ее решить, надо не только выстроить бизнес-процессы, но и, самое сложное, автоматизировать их. А долгосрочная цель – лидерство, как в Москве, так и в регионах, где рынок медуслуг не такой концентрированный. Причем «Медси» должна сочетать в себе доступные медуслуги, науку и технологии. Что это значит? Мы планируем построить внутри компании университетскую клинику, организовать непрерывное образование для наших врачей и усилить менеджмент качества услуг.
По сравнению с другими бизнесами АФК «Система» «Медси», конечно, пока не выступает ядром, формирующим дивидендный поток для акционеров. Но наш главный акционер – Владимир Петрович Евтушенков – очень переживает за этот актив, буквально вчера он был в новом КДЦ на Красной Пресне. Для него «Медси» не только бизнес, но и важный социальный проект. Очень важно, каким количеством хлебов вы накормите народ. Выиграет тот, кто сможет оказывать медуслуги высокого уровня качества и сервиса за меньшие деньги.
«Количество наших амбулаторий не соответствует стационарным мощностям»
– В каком состоянии сейчас находятся подлежащие не формальной, а реальной интеграции активы?
– Сейчас у нас есть полностью выкупленная доля ГУП. Задачи, которые стоят перед операционным менеджментом, – увеличение потока пациентов и загрузка мощностей. Из-за введения программы монетизации льгот для московских госслужащих и их родственников в конце 2014 года активы, которые ранее обслуживали госконтракт, в один момент лишились большей части своих пациентов. И теперь надо на коммерческих принципах загрузить то, что никогда коммерческим не было. У нас сейчас существует неадекватная «воронка» – количество наших амбулаторных звеньев не соответствует мощностям стационаров. Временно мы частично снизили мощность одного из госпиталей, но по мере нарастания потока развернем коечный фонд. Все компетенции сохранены, не закрыто ни одно направление.
– За счет чего в текущей экономической ситуации вы планируете загружать стационары?
– Мы развиваем амбулаторно-поликлиническое звено, выстраиваем новые механизмы работы со страховыми компаниями, но главное – делаем упор на привлечение физических лиц. Мы – крупнейший оператор ДМС на рынке, но доли страховых пациентов и тех, что за нас голосуют рублем, в настоящее время почти равны. Одно дело – заключить контракт со страховой компанией и спокойно обслуживать пациентов по ДМС, другое – активно формировать пациентопоток. Для привлечения физических лиц мы используем различные маркетинговые инструменты, например, предлагаем программы комплексного обследования и лечения. Это действительно выгодно. Например, специальная программа гинекологического обследования может стоить 6 800 рублей, тогда как по отдельности эти же услуги обойдутся в общей сложности в 15 тысяч рублей.
– А как насчет ОМС?
– В этом году у нас есть квоты на реабилитацию и некоторые виды высокотехнологичной помощи в Москве и Московской области. Но в целом на ОМС приходится ничтожная часть нашей выручки, и серьезно распространяться об этом опыте пока рано.
– Вы что-то уже делаете для строительства действительно единой сети клиник? Какие-то управленческие решения уже удалось реализовать?
– Идет очень серьезная смена кадрового состава на уровне моего подразделения. Сменились медицинский директор, коммерческий директор и ряд других административных работников. Создаем институт главных медицинских специалистов, призванный обеспечить вертикально-интегрированный поток пациентов. Главный специалист должен построить работу подразделения таким образом, чтобы больной плавно переходил от амбулаторной помощи на этап госпитализации, а при необходимости – и высокотехнологичной помощи. Чтобы человек получил первичную помощь здесь, а оперироваться ушел в другое место, – такого не будет. В целом по кадрам нам еще предстоит провести оценку эффективности каждого врача и понять, какой штат для нас оптимален. Не с точки зрения чека и выручки, а в плане практики. Этим будет заниматься клинико-экспертное подразделение, которое сейчас формируется.
Много времени сейчас уходит на создание единой IT-системы. Мы работаем в четырех разных информационных системах, и анализ этих разрозненных данных связан с большими трудностями, соответственно, мы не можем быстро принимать управленческие решения. Это непросто, так как приходится несколько тысяч человек, привыкших работать в одной системе, переводить на совершенно иную.
«Каждый бизнес существует для того, чтобы его продать»
– На протяжении 2015 года выручка и прибыль «Медси» хронически снижались. С каким результатом закончили год?
– Отчет за 2015 год еще готовится, поэтому точно ответить пока нельзя. Согласно итогам девяти месяцев 2015 года, выручка «Медси» сократилась на 16,7% в результате прекращения контракта на обслуживание госслужащих. Снижение выручки за III квартал на 3,8% было обусловлено сезонным спадом посещений. OIBDA снизилась как в годовом, так и в квартальном сопоставлении в связи с падением выручки. В то же время мы сделали ставку на выручку в стратегически важном для нас сегменте рынка – оказании услуг физическим лицам. В этом сегменте выручка значительно увеличилась по итогам III квартала – на 31% год к году, а рост посещений по данному каналу продаж составил 33%.
– В основном за счет московского рынка? «Медси» ведь позиционируется как федеральная сеть, хотя по факту является мультирегиональной. Как у вас в регионах обстоят дела, есть ли планы новых приобретений?
– Региональный бизнес, конечно, несколько отличается от московского, там не так развито ДМС и среди пациентов больше физлиц. Помимо клиник, у «Медси» есть более 50 медицинских пунктов в городах присутствия, где проводятся профосмотры корпоративных клиентов, оказывается скорая помощь работникам таких предприятий. В 2016 году каких-то крупных сделок в регионах не планируется, расширять свое присутствие мы будем за счет укрепления существующих местных активов. Что же касается определения масштабности, вы правы – на этом рынке, действительно, нет пока федеральных сетей в классическом понимании этого статуса, но, с учетом количества наших подразделений, нас вполне можно к таковым причислить.
– На рынке постоянно всплывает информация, что Владимир Евтушенков ищет для «Медси» покупателя. Последняя сделка по консолидации пакета косвенно подтверждает эти планы. Что на самом деле происходит?
– Безусловно, каждый бизнес существует для того, чтобы его продать. Все-таки «Система» – это финансовая корпорация. Но сейчас не самое лучшее время для продажи каких-либо активов, так что усилия менеджмента направлены на консолидацию, как я уже говорил, на рост операционной эффективности. Мы не отказываемся от возможных вариантов развития актива, в том числе от планов выхода на IPO и привлечения соинвесторов. «Дешевых» денег сейчас нет, так что привлечение дополнительных инвестиций – это неплохое решение для любой компании, которая думает о своем развитии. Но о том, чтобы «упаковаться и продаться», речи пока не идет.
– А кому сейчас может быть интересно инвестировать в «Медси»?
– Текущая выручка в 8-9 млрд рублей не совсем привлекательна для очень крупных структур, так что надо сначала увеличить операционные показатели. Иностранных инвесторов останавливают страновые риски – в любом аналитическом отчете им хватает дисклеймера о фундаментальных страновых рисках, и до индустриальных рынков они даже не доходят. Но с другой стороны, инвесторы бывают не только европейские, и у них может быть свой взгляд на рынок и на инвестирование. Так что в настоящее время интерес может быть как раз со стороны профильных медицинских структур, поиском таких компаний и занимаются портфельные управляющие АФК.
– Как думаете, надолго вы в «Медси»?
– У меня подписан контракт на определенный срок – три года. Я ориентируюсь на эти временные рамки. Считаю такой формат работы правильным, так как человек понимает, сколько времени ему отведено и что он должен за это время сделать.
