Вопрос, какой из кризисов хуже, 1998 года или нынешний, уже год будоражит умы. Тогда рубль падал сильнее и лопались системообразующие банки, зато сейчас перспективы возрождения гораздо хуже, чем 17 лет назад. Вере Перминовой кризисы в основном открывают новые возможности. В 1998‑м они с мужем сумели найти инвестора и создать пятого по размеру российского фармдистрибьютора – «Апте­ка-Холдинг», которого впоследствии продали иностранцам. Сейчас у Перминовой новый проект, парал­лельно она успела написать четыре книжки, затронув темы от истории российского бизнеса до жизни ма­ленькой валдайской деревушки, и вырастить троих детей. Предпринимательница рассказала VADEMECUM о своем кризисном опыте.

Вера и Сергей Перминовы оставили науку и занялись зарабатыванием денег в начале 1990-х, так что успели застать рождение лекарственной дистри­буции в России. В одной из своих книжек Перминова вспоминает «Игоря, основателя и гендиректора компании С., дистрибьютора, который по очереди с компанией П. становился №1 на рынке». Игорь каким-то тайным образом узнал, что у завода «Фе­рейн» склады забиты лекарствами, а через дорогу от него стоит больница, страдающая от нехватки лекарств. И вот Игорь приехал на «Ферейн» на сво­их стареньких «Жигулях» и под завязку забил их лекарствами, потратив все, что у него было… Или взять владельца компании «Центр внедрения П.» – вначале, вспоминает Перминова, он вообще хотел заниматься венгерскими винами, а не лекарства­ми. Но оказалось, что спрос на таблетки из той же Венгрии гораздо стабильнее, чем на алкоголь. Знакомые фигуры и типичные раннеперестроечные истории.

А вот история самой Перминовой нетипична. Пока «СИА Интернейшнл» и «Центр внедрения «Протек» накапливали первоначальный капитал и стреми­тельно усиливались, она работала наемным менед­жером в «Экохелпе», ныне забытом дистрибьюторе, одно время занимавшем второе место на рынке. Политика собственников «Экохелпа» строптивой чете Перминовых решительно не нравилась (это явление повторится еще не раз), и в 1997-м они решили создать свой собственный лекарственный бизнес. К тому времени они уже были миноритари­ями «Экохелпа» и при уходе путем хитрых манипу­ляций, которые Перминова впоследствии подробно описала, сумели получить «отступные», которые вложили в новое дело – дистрибьюторскую компа­нию «Аптека-Холдинг». Но тут в России случился дефолт. По всем правилам, к концу 1998 года стар­тап, обремененный долгами перед поставщиками, невыплаченными зарплатами и зависшими в банках деньгами, должен был обанкротиться. Ничуть не бывало: в самый разгар кризиса «Аптека-Хол­динг» получила $20 млн от одного из фондов гигант­ской американской инвестгруппы Carlyle. Совершен­но очевидно, что уж Carlyle никак не должна была давать им денег. Группа управляет сейчас активами на общую сумму $200 млрд, и ни до «Аптеки-Холдин­га», ни после у менеджмента Carlyle ни разу не воз­никло идеи инвестировать в российскую компанию.

«ДУМАЛ, ЧТО ПОЛУЧИШЬ МАРЖУ, А ПОЛУЧАЕШЬ МЕНЬШЕ, ЧЕМ ВЛОЖИЛ»

– Что случилось с ныне забытым «Экохелпом»?

– После нашего ухода он недолго проработал. Компания обанкротилась, и часть акционеров, насколько я знаю, уехали за границу. Кстати, один из них, Володя, был троюродным братом Сергея Максимовича [Перминова. – VADEMECUM]. Ког­да мы разошлись, одни бабки из нашей семьи встали на сторону Сережи, другие – на сторону Володи. Эта половина семьи с той половиной до сих пор не разговаривает, и узнать про Воло­дину судьбу оказалось невозможно. Мне кто-то говорил, что он открыл в Голландии магазинчик русских прибамбасов – моченая клюква и то­му подобное. Про другого акционера, Олега, только одна история: несколько лет назад мне позвонила его бывшая жена, спрашивает, сколь­ко могут стоить акции «Экохелпа», которые он ей отдал при разводе. «Экохелпа» к тому време­ни уже давно не существовало.

– Как вы начали бизнес своей новой компании «Аптека-Холдинг»?

– Многие производители нас хорошо знали по «Экохелпу» и давали товар на приличные суммы в кредит на два-три месяца. Нет про­блем – распродадите, оплатите, дадим еще. На фармрынке все так работают. Но мы попа­ли на валютные скачки 1998 года. Получили товар, перевели цену в рубли по тогдашнему курсу, 6 рублей за доллар примерно. Распрода­ли, сидим, ждем, когда деньги от аптек придут, это еще месяц. Опа! И в этот момент дефолт и стремительный рост курса доллара. Ты думал, что получишь маржу, а получаешь меньше, чем вложил. Сейчас рубль упал в два раза, а тог­да по крайней мере вчетверо. А в лекарствах и тогда, и сейчас 70% по стоимости занимал импорт.

– Маржа составляла десятки процентов?

– Господь с вами, это только в самое первое время так было, в каком-нибудь 91-м. А тог­да, в 1998 году – процентов 15. Ты ждешь, что придет 115%, а приходит в четыре раза мень­ше. Мы не смогли расплатиться с заводами, нам не везут новый товар, что делать – непо­нятно.

– Вариант закрыться вы рассматривали?

– Очень не хотелось. У нас ведь была уже большая компания – 200 человек ушли с нами из «Экохелпа». Была договоренность, что мы никого с собой не переманиваем и про кон­фликт с другими акционерами не рассказыва­ем. Но было, знаете, какое-то коллективное бессознательное чутье. Почему-то в коллективе считалось, что «те хозяева» – бездельники, жадины и недостойны доверия. Самое смеш­ное, что даже охранники пришли, которые вообще не были нашими сотрудниками, а ра­ботали по договору: на новом месте кто-то же вас должен охранять? Вот мы хотим. Кстати, наши бывшие партнеры вовсе не были жадина­ми и бездельниками. Олег и Володя вели очень много переговоров с поставщиками, часто по делу отсутствовали. Почему коллектив был твердо уверен, что там не переговоры, а раздол­байство? Не знаю.

– Вы, когда уходили, наверное, были уже людьми состоятельными?

– Да, но мы все деньги мгновенно истратили на этот бизнес. Если бы все накрылось, мы бы оказались в том же положении, как было, когда бросали науку. Когда ударил кризис, мы не смогли выплатить зар­плату. Народ стал возмущаться, особенно на скла­де, там ведь ребята простые, грузчики. И я пошла с ними объясняться. Я сказала: ребята, вы же знаете, какая ситуация? По всей стране безработица, нам не везут товар, банки не работают, денег вот просто нет. Мы все вместе к стенке прижаты. Заставить вас не могу, но прошу: давайте все напишем заявление об отпуске на два месяца за свой счет. Но работать придется. А мы вам обещаем, что будем биться и за два месяца денег достанем. И знаете, все напи­сали. Они не мыслят финансовыми категориями, но поняли ситуацию и поверили нам. Я знаю, что модно ругать российский народ за лень и так далее. Всегда этому удивлялась: просто не умеют подби­рать персонал и с ним работать.

«СТРАШНЫЙ ЧЕЛОВЕК»

– А дальше-то что?

– Хочешь жить – еще не так закрутишься, это известно. Сдаваться-то нельзя. Одного заго­няешь в угол – он садится и плачет, а другой начинает бултыхаться. Помните, как лягушки в сметане? И вообще, любой кризис – это воз­можности. Было видно, что «Экохелп» загибает­ся, а он, как ни крути, был в свое время второй на рынке. Кусок вывалится, кто-то же должен на это место стать. И было ясно, что спрос совер­шенно не удовлетворен. Сейчас у каждой аптеки, допустим, 10 поставщиков, а у дистрибьютора – 60 тысяч клиентов. А тогда у аптек было по два поставщика и, скажем, 5 тысяч клиентов у круп­ного дистрибьютора.

– Так как же вы искали выход?

– Сергей Максимович еще раньше сделал под­робный проект со всеми расчетами в виде мате­матической модели бизнеса, как там что будет развиваться, сколько нужно денег «долить» и так далее. Он вообще любит детальную проработку проектов и все просчитывает. Но было ясно, что необходим дополнительный капитал. И мы стали предлагать вступить в наш бизнес инвестицион­ным фондам, которые были в то время на рос­сийском рынке. Тупо ходили с проектом ко всем подряд. Мы с Сергеем обошли штук 120 фондов. Ходили, как на работу, на каждый день был спи­сок фондов. Если были связи, то задействовали, конечно, но от них толку чуть, это была ловля широкой сетью.

– То есть вы вот так в разгар кризиса идете к незна­комым людям и просите денег?

– Очень просто – звоним, говорим, что у нас есть проект, хотим его показать, назначьте вре­мя встречи, пожалуйста. Обычно тебя встречает мальчик, которому поручили первоначальный отсев проектов. Это его первое задание в фонде, он смотрит на тебя как баран на новые ворота. Оставляем проект, приходим снова и видим по разговору, что он ничего не смотрел, не по­нял. Почему? Кто его знает. Не успел. Можно мальчика этого дальше долбить – знаешь, ты плохо посмотрел, все-таки прочитай, мы еще придем.

– Вы вдвоем с мужем ходили?

– Иногда вдвоем, иногда он один. Я без него не ходила. Сергей заметно лучше меня ведет такие переговоры. Он чрезвычайно доскональный и детальный, очень глубоко знает предмет. У него хорошее видение, аргументы, на многие вопросы он отвечает правильнее меня. Думаете, только у меня энергия? Вы Максимыча не знаете, в бо­евом режиме это страшный человек! Особенно когда разозлится. На этих фондовских мальчиков иногда он давил ужасно. Из 120 фондов сразу отсеялись 110, десятка осталась, кто готов был внимательно смотреть. И всего три действительно проявили интерес. Один был смешанный рос­сийско-иностранный, еще один, кажется, Кахи Бендукидзе (тогда он еще в России был). Так что как-то раз довелось ему руку пожать. Но с его фондом не очень далеко продвинулись, у них пропал интерес. А в итоге два фонда выразили готовность работать дальше, и уже нам пришлось из них выбирать.

«ОНА ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ УЛАМЫВАЛА, ВЫЖИМАЛА ИЗ НИХ СКИДКИ»

– Они понимали, что еще месяц-другой без денег – и от вашего суперстартапа ничего не останется?

– Ну, мы старались так уж прямо не говорить. Хотя большого ума не нужно было, чтобы по­нять, что как минимум не будет никакого бе­шеного развития. Но дело уже не шло о скорой гибели. Параллельно у нас велась текущая работа с поставщиками. С ними как говорить в такой ситуации? «Послушайте, ребята, вы же понима­ете, что мы попали не по своей вине?» – «Пони­маем». – «Мы же вас никогда не обманывали?» – «Нет». – «А теперь или нам придется прекратить совместную работу навсегда, или давайте помо­гайте. Вы же видите, что «Экохелп» валится?» – «Эх, валится». – «Мы встаем на его место. Мы принимаем меры, ищем кредит, то-се, короче говоря, давайте скидку с нашего долга, отсрочку не два-три месяца, а на год, и начинайте постав­лять товар».

– И что, кто-то соглашался?

– Процентов 50 соглашались. Хороший перего­ворщик тот, кто ставит себя на место контраген­та. Вы влезьте в шкуру поставщика! У него было, допустим, 10 дистрибьюторов. Пять не подходят к телефону, долги не платят и по старому адресу отсутствуют. Еще трое пришли к нему сами: все, мы работать не будем, но хотим быть честны­ми, заберите ваш товар. А заводу что, этот товар самому, что ли, съесть? Как только ты понима­ешь, о чем думает этот несчастный заводчанин, который ждет, что директор из Бельгии ему голову свернет, – все, уже можно договариваться. И он нам сам предлагает: слушайте, вот мне тут другие дистрибьюторы вернули товар, может, вы распродадите? О, давай! Мы работали с 6 утра и часов до 11 вечера. Весь коллектив, не мы од­ни. Склад наш героически работал и транспорт­ный отдел. Мать у меня, кстати, была в отделе поставок. Ей было 65, она раньше занималась полупроводниковыми материалами для «воен­ки», а стала одним из лучших переговорщиков в фармотрасли. Она как раз заводчан-произво­дителей уламывала, выжимала из них скидки. «Ладно, дадим 5%». – «Какие пять, вы посмотри­те, что творится, 50% от суммы долга спишите, пожалуйста. Тогда остальные, может, получите. А так мы обанкротимся, и вообще ничего не бу­дет». У каждого есть место, где можно его про­бить. И дальше начинается торг.

– А вы торговаться умеете?

– О, еще как! Но из-за мелочи не буду этого делать. Я это не особо люблю, тяжелое и нервное дело. Приходишь домой – ой, завтра тяжелые переговоры, за один день, наверное, не одо­лею. Подготовилась, продумала, начинаешь контрагенту излагать что-то свое, потихонечку ищешь точку, где вы можете сойтись. Нащупали, но за раз не решить. Измученные все, как собаки. Ладно, давайте кофе выпьем, разойдемся до по­слезавтра…

«КОМПАНИЯ В БЕДСТВЕННОМ ПОЛОЖЕНИИ ДОЛЖНА ОТДАВАТЬ КОНТРОЛЬ»

– Возвращаясь к инвесторам – они не могли найти кого-то получше? Я хочу сказать, менее проблемно­го, чем вы?

– Лучше – вряд ли. Дистрибуция – сложный технологичный бизнес. Надо уметь многие вещи делать, работать по всей России. Иногда в одной комнате сидим, и то трудно заставить сотрудника что-то сделать, а тут управление людьми, разбро­санными по всей стране... И у нас сразу была сбы­товая сеть – из «Экохелпа» перешло шесть фили­алов. А Сергей Максимович разворачивал перед фондами широкую картину: маржа такая-то, в первый год столько-то, во второй – столько-то. Мы просили $20 млн и говорили: через пять лет вы нас продадите стратегу за $60 млн. И даже будущих покупателей указывали – три-четыре мировые компании.

– Далеко мыслили.

– А только так и получается! Кто не мыслит таким образом, не сможет денег найти. Нельзя просто «просить денег». Фонд что, благотворитель? Вы ему будущую прибыль покажите.

– Немного похоже на предсказания погоды – чем дальше, тем ненадежнее…

– Маленько есть. А надо аргументировать свои предсказания! У Максимыча в математической модели бизнеса все было проработано очень детально – сколько будет обслуживаться аптек в Чебоксарах через два года, в Набережных Чел­нах через три. Первый месяц, второй, итого по го­ду… Сверху короткая презентация с выводами, а под ней – толстый талмуд, набитый расчетами. Фондовские аналитики сначала смотрят презен­тацию, потом лезут в талмуд и говорят: вот это точно неправильно. Нет, правильно! И начинает­ся конструктивный разговор.

– Какой пакет вы предлагали?

– Мы сразу сказали, что даем 51%. Ясно, что та­кая маленькая компания в бедственном, в общем, положении должна отдавать контроль. Из двух фондов мы выбрали американский Carlyle, и тут началось! Переделать модель по их стандартам. Заполнить типовую таблицу. У них она одна для всех предприятий мира – от куриной фермы до химического завода, а там чего только нет, вплоть до количества туалетов в региональных центрах дистрибуции. Месяц на это потратили. А потом – due diligence. Проще говоря, «а теперь посмотрим, что у вас есть по правде на сегод­няшний день». Могут попросить весь транспорт поставить в ряд и проверить. Заказывают иногда пересчет склада. Едут в один-два филиала по­смотреть, что там реально идет какая-то работа. Но у нас все было к этому времени уже не так ужасно. А потом дошло дело до договора инвести­рования. У меня вообще крепкие нервы, а Сергей Максимович человек менее терпеливый, так он иногда начинал просто на стенку лезть. Контракт на внесение инвестиций был толщиной 10 санти­метров, а мы подписали 66-ю версию! Потому что юристы фонда писали какую-то чушь собачью. Фонд обслуживала целая юридическая компания, а у нас был один штатный юрист – Сергей Галков. И вот мы втроем с Серегой делили этот толстен­ный драфт контракта на три части, за ночь про­рабатывали, а утром сидели перед ними злые, как черти, с исчерканным текстом, потому что опять все не так. Недавно звоню в ту юридическую фир­му по совершенно другому вопросу: вы, наверное, меня не помните, я – Вера Перминова... «Ха! – говорят. – Вас забудешь»...

– 98-й год, лопнувшие банки... С ними были про­блемы?

– У нас тогда зависла в Мосбизнесбанке очень крупная сумма, много миллионов рублей. И вот смотрите: есть контрагент, который должен по­гасить этому банку кредит, а у меня в нем деньги зависли. Звоню ему: я тебе перевожу деньги внутри банка, ты гасишь кредит, а мне снаружи эти деньги отдаешь. Разрешение банка? Ничего такого не тре­бовалось, только голова на плечах. Заем между фирмами разрешен, возврат займа тоже, и никто не сказал, что нельзя деньги занять в пределах одного банка, а вернуть на счет в каком-то другом банке. Я очень много денег вытащила. На обратной операции еще и наваривала! У нас тоже был кредит в «протухшем» банке, и я говорила клиентам это­го банка: давайте я заберу ваши тухлые денежки, а снаружи отдам на 10% меньше. А то и на 30%. У одного НИИ зависли в банке 3 млн рублей, го­довой бюджет. Они говорят: мы не можем тебе дать ни одного процента за спасение наших денег, мы – госпредприятие, нас расстреляют за растрату. И мы придумали выход: я отдаю им все, но через год. По­лучила фактически кредит. Они ужасно боялись, что не отдам. Когда последний платеж пришел, приволокли корзину цветов.

«ОН ДУМАЛ, ЧТО ЕСЛИ ЗАТАИТСЯ, ТО О НЕМ ЗАБУДУТ»

– Как работалось под руководством Carlyle?

– Они ввели несколько полезных вещей. На­пример, ежемесячный отчет – трава не расти, но к десятому числу изволь представить таблицу с результатами прошлого месяца. Но глубоко фонд никогда не лез. Бывали у нас, разумеется, отклонения от плана. Тогда совет директоров созывали, орали на нас, как положено, мы отбива­лись. А потом мы стали требовать вторую полови­ну транша, ведь нам дали $12 млн, обещали через три года еще $8 млн, но тянули.

– Почему?

– Здешнее представительство не очень хотело инициировать этот процесс. Главой представи­тельства был джентльмен по имени Мишель. Могу предположить, что он просто не хотел лишний раз напоминать о себе «центру». Зарплата у него была, я думаю, неплохая, а проектов помимо нашего в России не было. Он, наверное, думал, что ес­ли затаится, будет такой маленький-маленький, о нем и забудут. Мы уже знали, чего от него ждать. «Надо матмодель обновить!» Мы – раз! Модель готова. «Плохо оформлено, графики надо» – на следующий день у него графики. А все равно не звонит никак в Америку. И тут неожиданно в Москве проездом Дэвид Рубинштейн, великая личность, миллиардер, друг Буша, соучредитель Carlyle. Мишель нас ему показал – других инве­стиций в Москве не было. Рассказали велико­му человеку про наш проект, сфотографирова­лись, и вдруг он говорит: у меня есть для вас еще пять минут, можете задавать вопросы. А вопрос один: где второй транш? Мишель побледнел и смотрит в стол. Дэвид удивился: почему я ни­чего не знаю? Почему не дали? И вскоре $8 млн были уже у нас. А еще Мишель пытался нас с кем-нибудь «слить»…

– Как вам такая идея в принципе?

– Дело в том, что для нас была неочевидна польза. Мы это пытались ему втолковать. Если дистри­бьютор покупает аптечную сеть, в этом есть смысл. Можно, например, предложить производителям услуги по продвижению препаратов. А теперь рас­смотрим случай, когда два дистрибьютора слива­ются. Получаем два филиала в Челябинске, два – в Казани, надо делить клиентов, менеджеры орут: почему я буду отдавать своего клиента, это самый лучший клиент, пусть лучше те подвинутся. Другое дело, если дистрибьюторы друг друга дополняют по регионам. Мы говорили Мишелю: давай ку­пим дистрибьютора, у которого хорошее развитие на территории, где нас нет или где у нас плохой филиал, чтобы закрыть было не жалко. У нас тогда была проблема с Питером и Сибирью. Так мы и вели переговоры. Не получилось. Мишель жмот­ничал, а дешево никто не продавался.

– В 2006 году вас купила Alliance Healthcare. Кто был инициатором сделки?

– Покупателя нашел Carlyle. Они тогда уже закрыли российское представительство, и нами прямо из Ва­шингтона рулил некто Роберт. Хороший дядька. Жесткий, прямолинейный, неглупый. Он сам нам позвонил и спросил: кто вас может купить, как ду­маете? У них это стандарт, за пять-шесть лет стартап должен превратиться во что-то такое, что можно продать. Мы говорим: либо ваши американцы, что вряд ли, либо немцы, либо англичане. Он начал с европейцев и вскоре позвонил: «У меня уже идут переговоры с Alliance». Притащил их в Москву.

– Обычно игрок такого масштаба хочет купить «номер один» на рынке…

– Они и хотели купить «Протек». Но тот заломил огромную цифру. Они еще со многими перегова­ривались.

– «Коммерсантъ» писал, что цена сделки составила примерно 30 млн евро. Не очень-то большая при­быль для фонда за шесть-семь лет…

– Нет-нет, компания была оценена больше чем в 60 млн евро. Ее стоимость выросла в три раза. Но сумма была разбита на два транша. Carlyle большую часть получил сразу, за контрольный па­кет ему досталось значительно больше, чем нам. Потом был второй транш, еще кое-какие детали, я не буду вдаваться. Нам что-то выплатили сразу и сделали контракт на шесть лет – если будем хорошо работать, станут выплачивать кусочками остаток. Окончательно мы рассчитались в 2012-м и ушли из компании.

– Сколько всего вы заработали?

– Мы, согласно контракту, не должны называть точные суммы. Имейте в виду, что мы с Сергеем были не единственные владельцы миноритарного пакета – всего было пять акционеров-физлиц. Можете сами сделать оценку. Нам с мужем хва­тило купить площади в нескольких бизнес-цен­трах, мы их теперь сдаем в аренду – себе такую «пенсионную программу» организовали. Купили хороший коттедж в Подмосковье. И еще кое-что я вложила в свой новый бизнес.

– Вы могли и дальше работать в Alliance Healthcare?

– Честно говоря, мы уже очень устали от этого бизнеса и расстались с облегчением (скорее всего, облегчение было обоюдным). Стратегический инве­стор, в отличие от Carlyle, очень много лез в управле­ние бизнесом, и, как нам кажется, не всегда разумно. Мы их не очень-то слушались, нарушали принятые правила субординации, их это тоже раздражало. Нас часто злил их апломб: мы, развитой Запад, научим русских, как надо работать. Вот совершенно простой пример. Говорят нам: у вас, наверное, пло­хая компьютерная база, мы пришлем специалистов, они нашу базу вам поставят. Приезжают их компью­терщики со своей базой, и мы обнаруживаем, что там просто нет возможности изменять цены на ле­карства. В Европе ведь цены фиксированные, а у нас то дешевеет (например, скидку поставщик дал), то дорожает (курс доллара вырос). Подождите, гово­рим, а где у вас в базе хранится номер серии и привя­занный к нему срок годности? Мы по закону долж­ны его в каждой накладной распечатывать. У них этого нет, им не нужно. И сертификатов, которые мы обязаны хранить чуть ли не 20 лет, тоже в базе нет. А в самом конце они прислали к нам своего парня из финансового отдела – принимать дела. Все, го­ворит, сейчас наведу у вас порядок, ни один платеж не будет уходить без бумажного счета, подлежащего оплате. Мы ему: Питер, дорогой, у нас, чтобы платеж ушел, надо не только счет, а целый пакет докумен­тов. Договор, счет-фактуру, акт выполненных работ… Да ладно, говорит, не может быть!

И еще с ДЛО они нас очень тормозили. Первые два тендера мы продули. Потом начались скандалы, посадили кучу народа за коррупцию, много чего было, а нас не затронуло. Мы после тендера напи­сали жалобу в Счетную палату – дескать, свинство, «Протеку» 40% рынка досталось. Счетная палата ответила: «Ваши факты не подтвердились». А через полгода начинаются все эти уголовные дела. Потом разыгрывали тендеры уже не централизованно, а по регионам, и мы кое-где выигрывали. У нас 15% продаж было по тендерам, и это были честные тенде­ры, нам же нельзя было давать взятки, у нас имелся иностранный инвестор. Мы выигрывали тендеры на 4-5 млрд рублей в год. Но англичане очень боя­лись – такая коррумпированная страна, а тут еще в тендеры играть с государством… И потом, для тендера нужны банковские гарантии, а их должны были утверждать в Лондоне. Тендер на миллион, гарантия стоит 50 фунтов стерлингов, и ты должен чуть ли не месяц с Лондоном это обсуждать. Вот так 40% рынка просто от себя отпихнули.

«ВОТ ТЕБЕ НА МУСОР МИЛЛИОН ДОЛЛАРОВ»

– Не жалко уходить из отрасли, которой отдали больше 20 лет?

– Во-первых, говорю вам, надоело. Во-вторых, мы же все сделали – вырастили бизнес, продали запад­никам, получили деньги. Что теперь, по второму разу? Неинтересно. Нам с Сергеем по 55. Он очень активный мужик, занимался консалтингом, сейчас работает гендиректором в огромной логистической компании, которая обслуживает гипермаркеты. Но стал консервативен на старости лет и не хочет больше рисковать своим капиталом. Я к нему стала приставать с проектом по переработке медицинско­го мусора. Вот, говорит, тебе на мусор миллион дол­ларов, можешь истратить, но больше не приставай. Теперь он иногда у меня отчет спрашивает и ругает, если убытки выскочили. Я предлагала ему вернуться в науку или, например, заняться бизнес-препода­ванием – этим в России занимаются переученные экономисты старой школы, чему они научат? А он: «Чего я буду дурака валять?» Не пошел. А наш аренд­ный бизнес – это такое пенсионерское занятие.

– Ваша страница на «Городе мастеров» с коврами собственного плетения, книжка про деревню Була­вино – это все тоже пенсионерское?

– Знаете, по бизнесу мне положено немножко следить за новостями. Вот вечером сажусь смо­треть новости – и вяжу. За 15 минут – но каждый день по 15 минут – получается довольно много, а мне успокаивает нервы.

– Покупают?

– Нет! Я не продаю. Просто выложила в «Городе мастеров», как на выставке. Там надо обязательно поставить цену, я специально такую выставила, чтобы желающих не нашлось. А Булавино – это еще родители купили, когда мне было 16 лет. Это деревня на Валдае, мы туда в отпуск ездим. За 39 лет набралось всяких историй – вот и книжка. Я именно в отпуске в деревне и про историю нашего бизнеса написала – как уволилась из Alliance, уехала и села писать. Сделали три части, потому что издатель ска­зал: одну толстую плохо будут покупать.

– А от бизнеса по утилизации отходов прибыли ждете?

– Мусорный бизнес развивается понемножку. В ос­новном сын этим занимается, я принимаю уча­стие из дома – слежу за финансами, звоню, ругаю за убытки. Мы были представлены только в Красно­даре, а теперь и в Москве, и в Волгограде. В Питере открываемся. Быстро расти невозможно, выход в один регион стоит $1 млн. Но мы все время думаем с Сережей: может, повторить фокус, как с «Апте­ка-Холдингом», найти инвестора…